Intervista a Rosario Izzo su "Sistemi e Impresa" ottobre 2011 

Misurare. Un tema tanto caro alle organizzazioni strutturate, costrette tutti i giorni a dar ragione dei loro risultati di business davanti a vertici impazienti di commentare valanghe di numeri.

Un sistema che se fino a poco tempo fa era appannaggio di una funzione critica come Amministrazione Finanza e Controllo, oggi  è diventato un caposaldo anche per la funzione Risorse Umane.

L’applicazione di criteri di misurazione della performance in ambito HR si presenta come un metodo ancora in fase sperimentale. Possiamo davvero fidarci senza riserve di un sistema che misura dalla finanza alle risorse umane? La sua rigorosa base ingegneristica è davvero applicabile alle persone?

“Noi disponiamo di  un sistema di Performance Management che ci aiuta a valutare una ad una le 180  persone che fanno parte della squadra”, spiega Rosario Izzo, di responsabile Risorse Umane e Organizzazione del Gruppo Infocert, società IT specializzato nei servizi di Certificazione Digitale e Gestione dei documenti in modalità elettronica. “Il sistema che abbiamo architettato è nato esclusivamente a uso interno. Non facciamo attività di consulenza che preveda la misurazione delle performance presso i  clienti, anche se siamo in grado di implementare il nostro sistema presso altre aziende”.

I sistemi di misura delle performance si scontrano spesso nella pratica con le modalità di misurazione. Esistono posizioni che sono più facilmente misurabili perché descritte da Kpi oggettivabili, e posizioni più difficili da valutare. Immaginiamo la funzione commerciale: in questi casi la performance lavorativa è valutata in prima istanza da un numero magico, il fatturato. Un indicatore facilmente rintracciabile.

Adottare un sistema di Performance Management capillare all’interno della organizzazione è inoltre stimolo una potente leva per la diffusione di una ‘cultura della misurazione’ che, nel Paese dell’anti-meritocrazia per antonomasia (Italia), può rappresentare un primo passo verso il ‘ritorno dei cervelli’.

Misurare le persone

Nelle organizzazioni spesso si incontrano situazioni di partenza in cui non esistono molti elementi per misurare le performance. Anche in questi casi occorre iniziare a strutturare un sistema partendo da quei pochi elementi a disposizione, suggerisce il manager di Infocert.

“È anche vero – commenta Izzo – che bisogna conoscere bene ciò che si va a misurare. Talvolta occorre ammettere che esistono contesti organizzativi dove non ci sono gli strumenti per misurare. Oggi, per esempio, il tema della performance è un argomento ancora ‘di frontiera’ per il mondo HR, ma grazie ad alcuni pionieri comincia a farsi strada”.

Così, secondo Izzo, il tema della misurazione delle performance declinato sulla funzione Sviluppo Risorse Umane sta diventando di interesse comune. Il Performance Management si trasforma allora in uno strumento aziendale potente, usato per ‘remare’ insieme nella stessa direzione, per creare il tanto famigerato‘allineamento’. Ma non serve solo a questo. Negli attuali sistemi retributivi la parte denominata ‘variabile’ assume sempre più peso nella busta paga per middle e senior management. Si rende così  necessario individuare indicatori indispensabili per quantificare nel modo più oggettivo possibile la parte variabile dello stipendio.

In questo contesto il tema del Performance Management si intreccia con quello dello Sviluppo delle Competenze.

“È importante che le aziende investano su specifiche competenze, perché il rischio è che si generino gap difficili da colmare. La mappatura delle competenze diventa così un passaggio fondamentale per la predisposizione di un sistema di misurazione delle performance” sostiene Izzo. “Per una società come Infocert, che fonda il proprio business sulle competenze  professionali, il legame tra competenze e risultati è fondamentale. In questo caso un sistema di Performance Management è uno strumento indispensabile per la valutazione”.

La mappatura delle competenze si rivela quindi fondamentale per capire quali professionalità sono associate ai processi critici dell’azienda. In questo modo è possibile disporre di uno ‘standard’ qualitativo per allineare le performance di processo e, se sono state già mappate le competenze, si avrà a disposizione un’unità di misura per rilevare un gap. A partire dalle lacune di processo può iniziare così un percorso di sviluppo delle Risorse Umane.