Perché un’azienda dovrebbe
occuparsi dello sviluppo personale dei propri dipendenti? Lo sviluppo etico,
civile, culturale e fisico ed in generale il benessere delle persone è una gran
bella cosa… ma perché dovrebbe interessare ai managers delle aziende? La
risposta è perché gli conviene. Di fatti i programmi che molte aziende
innovative stanno introducendo all’interno delle proprie organizzazioni non
sono semplicemente un fenomeno di moda oppure l’attribuzione di un utile benefit
accessorio e temporaneo per i propri dipendenti. Questi programmi sono
l’applicazione di strategie di “egoismo lungimirante” (come lo chiamerebbe
Pierluigi Celli) in quanto sono investimenti con elevato ritorno in termini di
produttività e di riduzione dei costi.
Approfondiamo l’argomento….
Le aziende normali attuano
programmi di formazione e sviluppo su contenuti che servono al lavoratore per
il ruolo che ricopre o che andrà a ricoprire. Che sia training tecnico e/o
manageriale (nei piani formativi ho visto definizioni quali formazione di ruolo
e formazione tecnica) il messaggio abbastanza esplicito è: io azienda investo
risorse e il tuo tempo perché così posso “utilizzarti” meglio e aumentare la
tua produttività. Anche la formazione linguistica è somministrata con lo stesso
criterio di ruolo. I piani di sviluppo manageriale hanno lo stesso mindset:
l’azienda sviluppa la tua leadership e le tue capacità gestionali perché tu sia
uno strumento gestionale più efficace e funzionale agli obiettivi aziendali.
Siamo chiari… va tutto bene… a trovarle aziende che
investono sullo sviluppo del loro capitale umano! Ma oggi è sufficiente? Ma
perché allora ci sono aziende che spendono soldi per aiutare a smettere di
fumare o per esempio offrono programmi di benessere o sportivi?
Il motivo è che il contratto
psicologico che lega organizzazioni e lavoratori sta cambiando e lo scenario in
cui operano le aziende, in particolare quelle ad alto contenuto tecnologico, ha
reso difficile se non impossibile a causa della permanente incertezza, pianificare
i contenuti di sviluppo e formazione su cui investire.
Ecco allora che i programmi di
sviluppo personale e di benessere nell’ambiente di lavoro hanno l’effetto di
aumentare sensibilmente la produttività del personale, l’allineamento,
l’attaccamento all’’azienda, ridurre il turn-over, ridurre l’assenteismo e i
comportamenti contro-dipendenti, aumentare le capacità negoziali e di sviluppo
della innovazione.
Non si tratta di intuizioni senza
ancora fondamento… ci sono infatti già ricerche quantitative autorevoli che
dimostrano il ROI di questi programmi (cfr Harvard Business Review
gennaio/febbraio 2011 per esempio).
Il contratto psicologico che lega
lavoratore e azienda è cambiato nel senso che non è più basato semplicemente su
uno scambio tra prestazione e retribuzione ma è diventato una relazione
complessa biunivoca di fiducia, rispetto di principi etici, di coinvolgimento
completo della persona e di visione del futuro. In questo senso i componenti di
una organizzazione si aspettano che l’azienda investa su tutta la persona nel
suo complesso (capacità intellettuali, gestionali, linguistiche, relazionali,
fisiche etc.) assumendo anche un ruolo proattivo e propositivo sul proprio
percorso di crescita. Ecco allora che un investimento aziendale su questi
elementi ha un ritorno molto elevato in termini di motivazione, partecipazione
e attaccamento rispetto agli investimenti formativi “classici”.
Perché questi programmi abbiano
successo bisogna tener conto di alcuni fattori critici:
1. bisogna che ci sia coinvolgimento
della leadership a vari livelli: è importante che il mangement a tutti i
livelli scelga di partecipare ai programmi e sponsorizzi internamente
l’iniziativa. Senza il supporto del management o addirittura una bocciatura da
parte dei “capi”, questi programmi potrebbero diventare addirittura un
boomerang negativo dimostrando lo scollamento tra i membri della linea
gerarchica.
2. è necessario che ci sia coerenza
tra i programmi prescelti con l’identità e la cultura dell’azienda: se
l’azienda propone iniziative molto distanti dalla cultura aziendale il rischio
è che queste vengano viste solo come una operazione di facciata. È anche vero
che i cambiamenti culturali all’interno delle organizzazioni avvengono
lentamente e che quindi bisogna tener conto comunque di un ritardo fisiologico…
3. bisogna che i programmi
abbiano una diffusione generalizzata: perché vengano percepiti di valore è
importante che l’azienda renda disponibile la partecipazione a chiunque voglia aderire
senza segmentazione di ruolo, di gerarchia o altro.
4. alta qualità: i programmi
devono essere percepiti come un investimento di valore e non come un surplus
temporaneo. Quindi bisogna scegliere partner e fornitori di alto livello.
5. comunicazione efficace: i programmi
devo essere accompagnati da una comunicazione interna permeante ed efficace.
Assolutamente necessaria è la possibilità da parte di coloro che hanno aderito
di avere uno spazio di discussione aperto (p.e. sulla intranet) dove commentare
e coinvolgere tutto il resto della azienda.
