L’evoluzione del paradigma competitivo unitamente allo
sviluppo di nuove tipologie di competenze manageriali porta al superamento del
modello organizzativo verticistico e piramidale a cui siamo abituati da più di
un secolo e l’affermarsi parallelamente di un nuovo modello organizzativo che
si potrebbe definire “virale”. L’organizzazione virale contraddistingue le aziende
fortemente orientate al mercato, flessibili, e in particolare di medie
dimensioni.
Le organizzazioni
devono oggi operare in uno stato:
·
di crisi permanente;
·
di cambiamenti costanti e repentini.
Come affermano Foster e Kaplan in Creative Distruction 2001
“le aziende per sopravvivere hanno bisogno continuamente di reinventarsi, di
cannibalizzare attivamente i propri prodotti e i propri modelli
operativi”.
In un contesto di questo tipo l’organizzazione gerarchica
costituisce una forma troppo rigida per poter competere efficacemente. Ecco allora
che si costituiscono forme organizzative basate su sfere di influenza e non per
organigramma. Nell’organizzazione virale le responsabilità sono definite ma le
gerarchie sono multidimensionali. Le responsabilità e le decisioni connesse non
riportano attraverso i vari rami aziendali al capo azienda ma a seconda delle
competenze e delle esperienze possono concentrarsi in punti diversi.
L’organizzazione virale come modello sociologico è
associabile ad una community (ma anche al clan/tribù antropologica) dove in un
sistema integrato convivono diverse sfere di influenza, in contrapposizione al
modello verticistico di tipo militare tipico dell’organizzazione gerarchica.
Il modello virale si sviluppa come risposta al nuovo ambiente
competitivo grazie anche all’emergere di nuovi profili manageriali, nuove
competenze e nuovi stili di leadership.
Infatti all’interno di queste nuove organizzazioni è
possibile osservare l’affermarsi di tanti profili “ibridi” che associano
funzioni diverse (commerciale + HR, produzione + finance, etc.) basati su ruoli
orizzontali di processo e non di funzione, con competenze integrate impensabili
all’interno delle organizzazioni gerarchiche. Inoltre nell’ambito delle nuove
competenze manageriali si affermano prioritariamente le capacità di costituire
alleanze che vanno oltre i rapporti lavorativi, capacità che privilegiano il
fare gruppo a discapito della competizione interna.
Per ciò che riguarda il modello di leadership, le nuove organizzazioni
sviluppano stili di leadership contraddistinti dalla capacità di gestire
l’incertezza, di valutare e calcolare
rischi con scarse informazioni e di prendere decisioni in situazioni con
scarsità di tempo.
Le organizzazioni virali favoriscono il risk taking perché
creano rapporti solidali tra i membri e attraverso le alleanze gestiscono anche
i fallimenti temporanei. Esse favoriscono percorsi di carriera diversi rispetto
al passato e presuppongono processi di recruiting e selezione coerenti.
Le organizzazioni virali durante la selezione, dopo aver
verificato le competenze tecniche, privilegiano i candidati che maggiormente si
sposano con la cultura del gruppo e che potenzialmente siano in grado di
sviluppare senso di appartenenza. In queste organizzazioni si può scientemente
rinunciare ai candidati con un cv migliore perché è il gruppo che privilegiano
e non il singolo. I cv più interessanti sono quelli discontinui che mostrano
apparenti salti da un ruolo ad un altro e che possono indicare capacità di
adattamento e sincretismo di mestieri. Le persone più adatte sono quelle che
dimostrano di esser più inclini a imparare dagli altri.
Anche i percorsi di carriera sembrano apparentemente
discontinui. Inoltre, queste organizzazioni, privilegiando le responsabilità, l’influenza
e le performance a discapito della gerarchia, disinnescano tutti gli effetti
negativi delle organizzazioni gerarchiche quali la esclusiva crescita
verticale, il legame casella organizzativa con la retribuzione e non ultima la
sindrome di Peter.
